Den sociala hjärnan

Forskningen visar att hjärnan är långt mer social än man tidigare förstått och David Rock, Director of the NeuroLeadership Institute, har sammanfattat kunskapen om den sociala hjärnan i en modell som heter SCARF. Modellen belyser de fem grundläggande mänskliga behoven: Status, Certainty, Autonomy Relatedness och Fairness.

Hur dessa behov möts, eller inte möts, har stor betydelse för om vi upplever ett sammanhang som hotfullt eller belönande. Du som chef kan utifrån den här kunskapen på ett medvetet sätt skifta dina medarbetare till ett belönande perspektiv vilket lägger grunden för ett starkt och framåtriktat engagemang i organisationen.

Förändringsledning på hjärnans villkor

Svaret på varför förändring är svårt finns i hjärnan. Enkelt uttryckt handlar det om att det kräver mer av hjärnan att tänka nytt än att följa gamla hjulspår. Om hjärnan får välja använder den hellre långtidsminnet och letar bland gamla redan tänkta lösningar, än ger sig på nya energislukande lösningar, vilka snabbt tröttar ut arbetsminnet.

Ett förändrat beteende kräver tillgång till arbetsminnet under inlärningsfasen och det uppnår vi enklast genom lustfyllt lärande i en trygg miljö.

Fokus skapas genom förväntningar

Hjärnan älskar förväntningar, gärna i närtid. Viktigt för hjärnan är att det finns en känsla av möjlig belöning inom räckhåll, det kan vara smått som stort. Oväntade belöningar är ännu bättre. Det frigör än mer dopamin i hjärnan. Belöningar för hjärnan handlar inte i första hand om materiella ting som bonus eller löneförhöjningar. Det hjärnan känner sig belönad av är ökad status, större handlingsfrihet att få vara en del av ett sammanhang, och känna sig inkluderad (se SCARF).

Att samtala ofta och mycket kring förväntningar, målbilder, visioner och vart vi är på väg, skapar förväntningar hos hjärnan. Att utmanas och bli bekräftad för små som stora framsteg är sedan de belöningar hjärnan behöver.

Feedback på hjärnans villkor

För de allra flesta hjärnor upplevs tanken på feedback som hotfull, vilket förklarar vårt motstånd både till att få feedback och att göra en förändring som ett resultat av den. Undersökningar visar att traditionell feedback till och med skapar sämre förutsättningar för utveckling i hälften av fallen.

Det som genererar bäst utveckling är att du som ledare skapar en feedbackkultur, utifrån SCARF-modellen, där medarbetarna motiveras att på eget initiativ regelbundet fråga om återkoppling.

Hjärnan och Beslutsprocessen

Bra och väl grundade beslut kräver samarbete mellan hjärnans intuitiva- och analytiska system. Det intuitiva systemet baserar beslutstagningen på tidigare händelser och mönster och är energisnålt och snabbt. Det analytiska systemet tar längre tid på sig och kräver mer energi då information måste bearbetas och analyseras utifrån, för hjärnan, nya perspektiv.

Hur fattar du som ledare beslut? Om du inte har strategier kring beslutshantering är det lätt att det intuitiva systemet får övertaget. Då fattar du beslut utifrån gamla hjulspår eller utifrån hotresponsen.

Ladda upp en PDF med materialet här